这么多年，这么多月，这么多专家凝结的鹅厂产品心法总结起来就8个关键词：用户、定位、需求、时机、匠心、危机、合作and商业，威廉会结合这8点加上自己的独到见解一一为大家展开来谈。

作为产品经理来说，自己打造的最重要的产品莫过于自己本身了。

任何成功的产品都不是一蹴而就，一击必中的，而是通过小步快跑打造MVP，再依靠不断的迭代优化实现最终形态。

对于人来说，学习就如同产品的迭代一般重要，只有通过持续的学习，才能不断完善自身知识体系，最终变成一名优秀且成功的人。

威廉一直认为学习是产品经理一项很重要的能力，甚至说是一种特质。学习对我而言，并不只是狭义理解上的读书、上课，而是很广义的，体现在生活的方方面面，更像是一种态度；比如说别人发言时用心聆听异见，比如说做事情时多问自己几个为什么，再比如说对看到的文章能否加以自己的理解和解读等等，这或许就是俗话说的处处留心皆学问。

最近威廉想多和大家分享一些产品学习上的感悟，于是想起自己在去年看过的《腾讯8分钟产品课》，趁着周末用Xmind把知识框架整理了一遍，再加上自己工作中对于产品的思考和理解，一起写出来和大家分享一下，也算自己对知识的巩固和复盘。

鹅厂产品心法

19年产品经验，16个月精心打磨，9位顶级产品专家研讨提炼，凝聚腾讯产品经验的产品课程。

——当然这些都不是我说的，是腾讯自己的介绍啦。

总而言之，这么多年，这么多月，这么多专家凝结的鹅厂产品心法总结起来就8个关键词：用户、定位、需求、时机、匠心、危机、合作and商业，威廉会结合这8点加上自己的独到见解一一为大家展开来谈。

一、用户

一切以用户价值为依归。

产品来自于需求，需求来自于用户，所以一切都是以用户为核心。

威廉很认同小马哥所说的一切以用户价值为依归，好的产品一定是能够提供给用户价值，满足用户需求，再反过来持续地为公司带来商业价值，这必然是一种互利互惠，win-win的结果。

对于用户的理解，鹅厂强调四个点：定义用户、接近用户、了解用户和变成用户。

这四者之间其实是一种递进关系：

首先我们必须知道我们的用户是谁，只有明确知道了用户是谁，我们才能通过各种方式去接近他们；然后才有可能了解他们，考虑到他们所处的各种场景；最终能够在思维上变成他们。

当然，要变成用户对于产品经理来说很难，这必须要有过人的同理心，需要天赋，更需要刻意练习。

就拿社交产品来说，你要明确知道你的产品服务于谁，是男性，还是女性；是80后大叔，90后青年还是00后鲜肉；是三四线乡民，还是一二线白领。

不同的用户对于社交的需求是截然不同的，上了年纪的大叔，可能更在乎情感上的陪护；都市中的少男少女，却期盼干柴烈火；而00后为主的Z世代，则只在乎存在感和陪伴感。

所以，你需要通过各种渠道各种方式接近了解你的目标用户，最终目的就是为了获取最为精准的用户画像，抓准用户的需求痛点。

二、定位

产品要有边界和调性。

产品经理就像一名厨师，根据客人点的菜，利用有限的食材、设备和人手，规划合理的烹饪流程，来烹饪出一盘客人吃了觉得好吃，乐意付钱的佳肴；而不是吃了要盖你一脸。

那么，所谓的产品边界就如同这盘菜的份量，是多是少；产品调性就如同这盘菜的口味，是甜，是辣。

——这都必须是很明确的，否则产品看起来大而全，但实际却食之无味，不明所以，毫无特点。

产品的定位也是根据产品服务于谁而定的，围绕着用户，研究竞品，结合自身优势来确立自己的定位。

好的产品，它的定位一定是能够用一句话表明的。

例如soul是一款心灵社交APP，uki是一款认识新朋友的年轻人交友软件，一周CP是一个走心的恋爱交友平台等等。

那么如何去给你的产品定位呢？

鹅厂给出了三个点建议：

1.产品初期，定位清晰且聚焦，围绕着定位持续打磨

2.产品定位随着产品成长，边界也在扩大，定位也会转型

3.时刻谨记核心定位，基础能力持续打磨

这些都很好理解，产品的定位肯定不是一尘不变的，就跟产品的发展一样，会经历初期中期后期这个过程，产品定位也是会经历由小到大。

尤其是随着经济水平的不断发展，社会生产也从原来的大规模，普适性，批量生产变成了如今小规模，个性化，定制化生产。

而互联网产品同样如此，如今对于产品初期定位的要求越来越高了，一方面以Z世代为主的互联网原住民逐渐成长起来，他们的需求偏好，逐渐变得小众、个性。

另一方面，现在是一个巨头丛生，格局固化的时代，普适性的需求基本已经被满足，只剩下一些夹缝留给后来者去探索，这也要求新的产品在定位上就必须更加精准明确且聚焦，小而美的产品形态将会逐渐成为一种趋势。

所以在产品初期，定位必须十分清晰且具象，才能把所有资源和能力集中打在一个点上，从这个点去撕开市场获取用户。

例如陌陌在早期，团队给它的定位就是手机必备交友产品，当然外部，或者说用户给它的定位是“约炮神器”，哈哈哈，所以围绕着交友或者说是约炮，他们把基于LBS的推荐附近好友作为核心功能，并持续打磨并延伸出许多与之相关的新功能。

随着用户规模的不断扩大，需求也是在不断变化，要求着产品的边界和定位发生变化；单纯LBS交友无法满足如今用户的需求了，所以陌陌加入了游戏、直播、电台等等新的功能，使他成为了一个泛娱乐社交平台。

但哪怕如今打开陌陌有点像刘姥姥逛大观园的感觉，哪怕直播已经成为它的收入第一来源，陌陌却依然不忘它的社交初心，这点是不可被忽略的。

三、需求

需求来源于用户，但不止于用户。

1.什么是产品需求？

2.如何获取需求？

3.如何分析需求？

产品需求三连。

你可以在脑子里画个十几秒想一想着三个问题，看看自己内心中是否有答案。

首先，什么是产品需求？

用户想要认识志同道合的朋友，用户想要认识身边的朋友，用户想要认识异性朋友，这些都是产品需求。

需求来源于用户，来源于生活：

因为用户找不到契合的朋友，因为用户找不到附近的朋友，因为用户找不到异性朋友，所以才会有了之前那些需求，故此产品的需求其实是用户在生活之中遇到并想要解决的问题。

小龙哥高度提炼出了一句话：需求的本质，是人的心理诉求。

——因为你想要，所以我给你。

这句话是我自己补充的，哈哈哈！！

其次，如何获取需求？

威廉认为是从两个方面入手：

1.发现需求，这就得回归到上面说的用户身上去了，只要你能够接近和了解你的目标用户，用他们的视角结合自己场景化的思维，一定可以在各个环节中捕捉和发现他们所遇到的问题；

2.“创造”需求，需求虽然来自于用户，但不止于用户。

苹果手机问世之前，用户和市场还沉浸在功能机的迭代升级之中。想要创造需求，就必须对用户有着深刻理解，对时代潮流有着敏锐的把握，同时自身要具有创造型的思维，把不可能变成可能，把不现实变成现实。

当然很多人听到创造需求一定会想diss我——因为他们认为创造需求只是发现了用户内心中的需求而已。

但我认为并不只是这样：用户的需求都是基于诉求源于生活，而创造需求是需要超越当下现实生活，去遐想未来。

最后，如何分析需求？

哪些需求做？哪些需求不做？又有哪些需求是要先做？哪些需求后做？

这就需要来对需求进行优先级评判啦，鹅厂给出了一套经过实践检验的产品需求优先级判定模型。

鹅厂把需求从基础到高级分为四个层级分别是可用性、更佳体验、扩展兼容和生态完善，首先要满足的需求一定是关于产品的可用性，必须保障功能和业务走得通，能用易用，再此基础上再去满足用户更佳的产品体验，这两点是产品的核心能力。

只有把基础的需求满足好之后，才为高级需求的实现打好地基，去扩展兼容不同用户群体的不同需求，最后完善业务生态，打造产品闭环。

当然评判需求优先级不仅仅这一个模型，像日常工作中，常见的就有按照紧急和重要双维度来评判需求的优先级，先做重要且紧急的，再做紧急不重要的，接着做重要不紧急的，咳咳，坚决不做不重要不紧急的。

四、时机

主动推演风口，为抓准时机做好准备。

正所谓时势造英雄，一款产品的成功也讲究所谓的天时地利人和：天时是指行业环境，地利是指能力储备，人和则是指的用户认知，这些便构成产品的时机。

好的产品时机，是指产品的推出既顺应行业环境的发展又具备一定的用户认知基础，且能力已提前储备到位。

纵观移动互联网这些年的发展，大江东去，浪淘尽多少好的产品，它们的湮没并非不够优秀，只是生不逢时。

就比如说视频社交产品Tiki来说，这么多年一直不温不火，但在大洋的彼岸，一款像素级复制Tiki的后来者Monkey却从发布之初就一路走红，这就是时机所造成的。

在国内，社会文化使得国人骨子里是含蓄内敛的，国家政策上对于视频行业监管十分严苛；而且移动网络资费较贵，信号存在延迟和不稳定。

最重要的是：用户仍沉浸在图文社交中，没有视频社交的习惯；便造成了比Monkey更优秀的Tiki在国内没有表现的像Monkey那样势不可挡。

但随着5G时代的到来，用户音视频交友习惯逐渐养成，对于主打年轻人的音视频社交产品来说，它们的时机即将来临。

除了了大时机外，对于一些已经上线的产品来说，还有很多小时机的存在，小时机也就是所谓的节日热点。这就对产品经理的个人能力要求很高了，需要具有敏锐的观察力，在平时的工作中留心观察，把握热点，顺势而为。

五、匠心

坚守匠心，持续打磨产品。

匠心，也就是人们常说的“匠人精神”，其实就是对职业精神的高度提炼和诠释，包含：敬业、精益、专注和创新等方方面面的内容。

三百六十行，行行都需要有匠心——对于产品经理来说，这点尤为重要。

没有任何一个人是一出生就伟大的，也没有任何一个产品是一发布就成功的。

成功的产品往往需要产品经理关注细节，持续打磨，一点一点匠心打造，才能成就精品。

那么如何做到匠心？

分为以下三个方面：

对产品核心能力的持续打磨，这是对产品经理精益求精的要求。例如：对于很多社交产品来说，匹配功能是它们的核心功能。对于核心功能的要求不能仅仅停留在能匹配的地步，而是需要沉下心从用户需求和体验的角度出发，不断地去精雕细琢，让匹配操作变得更简单，匹配过程更加舒服，匹配结果更加精准。

坚持产品信念不动摇，其实强调的是对于产品工作的专注。一千个人眼里就有一千个产品经理，在产品发展的过程中，产品经理都会遇到过用户、客服、运营、开发、老板，甚至是同行竞品来教你如何做产品。这就是时候展现你真正的技术了，根据产品的定位秉持产品的初心，宁静致远，把更多的精力放在对于产品关键能力的打磨上，而不是盲目扩大产品的功能边界，东施效颦。

关注细节，追求极致用户体验。小马哥说过：“用户体验做到极致就是创新。”好的产品一定可在细节见真章，好的细节一定能给予用户更好的体验。威廉一直自认为自己的优势是同理心和创造力，所以把用户体验看得极其重要，因为用户体验正是这两个能力最为直接的体现。

在自己刚入行的时候，谈到自己对于用户体验的看法，还被一个老产品嘲笑过，但至今仍改变过我对产品细节的重视和对用户体验的追求。

随着时代的发展，Z世代逐渐成为了社交产品的主力使用人群，相比于老一辈的用户来说，他们对于产品有着更为具体、更为明确、更为个性化的要求：他们知道自己想要的是什么，喜欢的是什么，所以对产品的审美和体验有着近乎苛刻的追求。

可以想像：在功能同质化越来越严重的未来市场，产品的胜败很有可能只是在于细节，在于用户体验，而这些最后比拼的就是产品匠心。

六、危机

危机在你看不见的地方。

小马哥说：“真正的危机从来不会从外部袭来，只有我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。”

我们正身处在一个信息爆炸的时代，这个世界每一秒都在发生着变化，新事物的产生和旧事物的消逝可能就在转瞬之间，而产品如果不能跟上变化，就可能迅速被时代被用户所抛弃。

危机来自哪里？

危机来自方方面面，既有外部也有内部，鹅厂归纳为三个方面：

1.技术和环境的变化

2.是用户的变化

3.是团队自身能力局限

危机来自的三个方面，正是产品的时机所要必备的三个方面。

正所谓“水能覆舟，亦能载舟”，积极合理地应对好危机，不亚于把握住了一个合适的时机。

想要转危为安，化险为夷，首先就要求产品经理时刻对技术和环境的变化保持敏感：关注行业动向、技术发展、政策变化和舆论风向，提前为可能存在的影响做好准备。

其次是关注用户的变化，这种变化分为两种：用户群体的变化和用户需求的变化，这两者之间存在着一定关联性。

还是拿社交产品举例：自人人网陨落之后，国内校园社交领域一直没有一个叫得响亮的名字了；这么多年再无成功的产品出现，难道校园社交是个伪命题？

答案当然是否定的。

威廉在另一篇文章中也提到过：校园社交产品的命门在于：大学生用户的生命周期只有区区四年，所以每隔四年就面临着一次用户身份的改变和社交产品的迁移。

校园社交产品用户群体在四年周期后由学生变白领，社交的需求也因为身份的改变发生了变化——用户走出了校园，而产品却禁锢在校园之中，就如同钱花完了，人还没死，这注定结局是一场悲剧。

当然，危机除了来自外部，也要当心团队内部滋生危机。

眼前的成功很容易让人蒙蔽双眼，沉浸在片刻的欢愉之中，却忽视了危机的存在。

产品经理需要帮助团队克服自身的惯性，跳出舒适圈，主动去变革，而不是被动地等待着革命的发生，到时就为时晚矣。

一款产品最大的危机就是产品经理意识不到危机的存在，所以作为一名优秀的产品经理，必须要具备危机意识，时刻居安思危。

七、合作

开放心态，整合资源。

正所谓“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，想要做好一个产品，光靠产品经理一个人是远远不够的，必须要团结一切能够团结的力量，发动一切能够发动的力量。

这点威廉深有体会：设计和开发完成产品，对于产品的整个生命周期来说只是迈出第一步前的准备，后续产品长远的发展还要与推广、运营、客服等其他部门的小伙伴合作，甚至是外部的力量来实现。

所以，谈到合作，一定是分为内外两个方面：

1.团队内部合作的核心点在于对团队凝聚力和执行力的打造。

在造一艘船时，首先要做的不是去收集木材，而是要激起人们对大海的渴望。

同样地，对于产品团队内部合作首要的是激发成员对于成功的渴望；同时，营造好的团队氛围，增强团队的凝聚力和归属感。接着就要量化目标，明确分工，建立起畅通的沟通机制和合理的决策机制，让团队可以保持高效的运作。

2.而对外合作的关键在于是找到共赢点，也就是在回答一个问题：凭什么别人要与你合作？

合作，必须建立在互利互惠的基础之上。哪怕是使出十八般浑身解数，你也要找到合作方的C位以及了解对方的诉求，通过资源置换，或者建立共同利益的方式来成为合作伙伴。

鹅厂认为外部合作的最高层次是对产品生态的构建，尽可能把所有可以合作的伙伴囊括其中。

例如：人人都是产品经理网站上，分为两种角色：

内容生产方

在内容生产者上，对于行业内容媒体保持良好的合作关系，资源互换。

对于专栏作家，提供流量支持和服务帮助；对于普通作家，则提供了平台和上升通道。

内容消费方

在内容消费者上，也就是用户侧，线上建立各种社群，线下组织大会和沙龙，积极扩大影响力，吸引更多流量，在产品生态上形成了一种互利互惠的良性闭环，有利于产品更好更持续的发展。

八、商业

商业杠杆推动产品持续健康发展。

只有免费的产品才是好的产品吗？

对于用户来说，答案是可能是的；但是对于产品经理来说，那答案一定是否定的。

什么是好的产品？

威廉认为：好的产品一定是能给用户带来价值的，同时有着良好的体验，并且具有商业价值能为公司盈利。

因此，好的产品必须要兼顾用户价值和商业价值这两个方面——只有为用户提供了价值，才有让用户为产品服务付费的可能；产品只有获得了收益，才有资本去持续为用户提供价值。

不能商业化的产品设计就是在耍流氓，而不懂商业化的产品经理就是彻彻底底的流氓。

社交产品里能够实现盈利的产品一只手都数得过来，大部分的产品都没有成熟的商业模式，基本都是处在耍流氓的阶段。

很多产品在设计之初完全就没有考虑过日后该如何变现，只是在盲目追求DAU和次留，最近被爆跑路的爱情银行就是其中的典型例子。这样的做法和方式还停留在移动互联网发展之初，人口红利汹涌喷薄，APP野蛮生长的时代。

但当互联网寒潮来临时，当潮水退尽时，谁在裸奔，又是谁在裸泳，不言而喻。所以产品经理在设计产品之初，就要提前考虑到将来可能的商业模式，打造可持续创造用户价值的产品生态。

那么，吸金大法的鹅厂是如何做好产品商业化的呢？

依旧是三个关键点：

鹅厂所有的方法论都是从用户出发，一切以用户价值为依归，商业化也不例外。

就像上面威廉说的一样，产品只有为用户提供了价值，才能有让用户去付费的可能，所以用户价值是商业化的前提。

在有了这个前提之后，就需要产品经理基于场景去挖掘可能的商业模式。

例如：

1.探探在用户配对过程中提供会员订阅，在付费后可获得一定的特权和增值服务；

2.吱呀则是在派对功能里提供礼物打赏功能，让用户可以通过赠送礼物来参与房间活动或者与其他用户进行互动；

3.而微信这种社交庞然大物，则直接可以通过售卖广告来进行流量变现。

总而言之，合理的商业模式一定是对产品实际情况和用户使用场景有过深入思考后设计而出的，基于场景的商业模式也是为了尽可能的顾及到用户的体验。

长久可持续创造价值的商业模式一定不能够伤害用户的体验，说的很容易，做起来却是相当困难，对产品经理有着极高的要求。

看过电影的人，都知道现在电影中的广告植入越来越多了，这种商业模式也越来越成熟了，但有的广告植入显得很是生涩膈应，有的广告却是恰如其分的自然。

还记得当年《变形金刚》里的营养舒化奶吗？<